建筑工程企業項目管控模式及管控機制

隨著企業的發展與壯大，組織結構與經營方式不斷演進，企業將面臨管控模式的挑戰。企業管控模式是企業管理思維、發展定位、資源能力、行業特征等多種因素交互調和的產物，是企業各利益相關方博弈與平衡的結果。一般來說，企業的管控模式一旦確定就具有相對的穩定性。但就中小型建筑工程企業而言，這種穩定性看來似乎更為相對一些，尤其工程項目管控是在不斷調整與優化中尋求其相對合理性。

建筑工程企業的管控一般可分為兩個層面：業務單元管控和工程項目管控。業務單元管控在業界已有比較成熟的理論與模型，簡單分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型。企業可綜合考慮業務戰略地位、業務發展階段、總部資源能力等因素確定對業務單元的集分權管理程度和具體的管控模式，一些咨詢機構提出了如“強總部”、“弱總部”等更為形象的概念。本文將重點探討對工程項目的管控，希望能對中小型建筑施工企業理性發展有所借鑒。

對于有一定實力的中小型建筑工程企業而言，他們一方面希望能抓住市場契機快速發展、做大規模、企業上一個新的臺階；另一方面又苦于原有的內生式發展模式軟硬件投入過大、見效緩慢，可能錯失發展機遇。因此，對這些企業來說，積極尋求既適應行業特點又匹配自身資源能力的發展道路，是企業的當務之急。許多企業經過摸索與嘗試，已經開始實施由自建自營為主向合作聯營、承包、加盟等多種經營運作模式轉變，在不大量增加相關投入的情況下，企業的靈活性、積極性、競爭力、收益率等方面都有較大幅度的提升。

但隨之而來的問題也不斷涌現：如，承包制的推行及合作聯營項目的增多，工程項目管理基本由各個項目部或承包人掌控和承擔，上層機構的相應職能被削弱；總部與項目部、公司與承包人的責權利模糊不清，沖突、相互抱怨時有發生；工程項目數量增多、地理區域分布廣泛，帶來管理盲點甚至管理空白等。這些問題最終將導致企業經營風險增大、聲譽與形象受損，甚至毀掉企業。問題的核心還是在于利益的博弈，公司利益與項目利益的協調，直接反映在職能定位與權責體系上，這對工程項目管控模式與機制提出了新的要求。

基于前述分析，為了有效調和工程項目運作中的相關利益關系與權責體系，既要有利于發揮項目人員的自主性與積極性，又要切實把控項目質量、安全與風險，實現有效的激勵與約束，我們提出了工程項目的三種基本管控模式、十大管控機制的解決方案。針對不同的管控模式匹配相應的管控機制并輔以必要的服務支持項，加以配套的管控流程與管控制度，使得方案的落地實施有了相應的保障和基礎。

一、綜合項目級別及承包人評級兩個維度，設計工程項目管控模式。

這里需要建立兩個重要的評價體系：項目評價體系和承包人評價體系。項目評價主要選取項目合同額或造價、項目重要性或影響力、項目所在區域等指標對項目本身進行分級管理。承包人評價主要選取其資信狀況、工程業績、資金實力、管理與技術力量、機械設備等指標對承包人進行分級，采取定期評估并動態調整的管理方式?；陧椖考墑e和承包人評級兩方面的綜合考量，工程項目可分為精簡型、標準型、加強型三種基本管控模式（參見圖-1）。這三種模式的比例分布情況，企業可根據實際情況決定或調整。

二、與管控模式相匹配，設計相應的組織保障機制與管控機制。

在組織保障上，從決策、職能、業務、區域四個層級設計相應的組織機構與機制，確保相應的職責落實到位，為工程項目的有效管控提供組織基礎。同時，以工程項目價值鏈為基礎，提煉關鍵管控要素，匹配管控模式設計相應的管控機制與管控事項。

三、建立關鍵管控流程與制度，確保管控模式與機制的落實。

對工程項目價值鏈進行梳理，對其主要活動進行職能與流程分解，輸出不同層級的流程與制度，構建流程制度框架體系。如可包括決策、資源、產品與服務、支持過程、監督與評價等幾大模塊，每個模塊再細化分解到不同層級的流程與制度。

管控模式與機制的設計僅僅完成了第一步，需要制度體系給予強化和落實，這更考驗企業的推行與執行力以及在實施過程中的適應能力。

（作者簡介：劉道柱，北大縱橫管理咨詢集團資深咨詢顧問，中國科學院研究生院MBA。曾長期從事企業研發管理、項目管理、部門管理等工作，5年專業管理咨詢工作經驗。在戰略規劃、組織設計、集團管控、內控體系、人力資源、流程制度等領域具備突出的專業技能和咨詢經驗。對建筑工程、電力、電信、裝備制造、IT等行業有較為深入持續的研究。）