如何定戰略：企業成長型總體戰略最佳實踐

科班戰略理論框架這樣描述企業的總體戰略：總體戰略是指為實現企業總體目標，對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。企業的總體戰略可以劃分為三種類型：成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。

對大多數企業來說，企業會選擇成長型戰略，因為企業所有者、高級管理層以及其他利益相關者都希望企業不斷增長，他們的未來建立在企業的成長基礎上。成長型戰略類型則主要包括：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。 在經營實踐中，國內外一些著名的企業正在踐行著這些企業發展戰略。

一、一體化戰略實踐 一體化戰略指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以實現企業增長。一體化戰略可以分為縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。 1.金風科技——縱向一體化戰略的代表 金風科技成立于1988年。公司成立之初，利用丹麥政府捐贈的320萬美元購買Bonus公司13臺150KW機組，進入風機制造領域。在發展過程中，金風意識到，風電行業在我國處于起步階段，市場和政策環境都不成熟，需要建立一種平抑風險的產業平臺，實施縱向一體化戰略。 于是，公司于1998年成立新疆新風科工貿有限責任公司，搭建起了自身的風機銷售平臺。之后，公司先后進入國內外風電場投資、風機關鍵零部件制造以及風機技術服務和軟件等領域。 正是由于金風科技搭建的完整的風電產業一體化戰略架構，有效地平抑了風電產業發展過程中的市場、政策風險，讓公司在2011年風電行業寒冬中依然保持著自身的溫度。 2.思科紅杉——橫向一體化戰略的拍檔 思科作為一家全球領先的網絡硬件公司，深知這個行業的技術創新日新月異，未來的競爭并不是來自朗訊、貝爾、華為、中興、北電、阿爾卡特等，而是來自顛覆性網絡技術。因此，思科必須在全球范圍內準確掃描新技術、新人才，通過風險孵化、并購整合到自己的體系中。因此，思科制定了并購重組路線，每年把少則數十家、多則上百家行業內的中小型新技術企業收入囊中。 在思科的并購過程中，紅杉資本扮演著重要的角色，共同實施其橫向一體化戰略。思科利用自己的技術眼光、產業眼光、全球網絡，掃描發現新技術公司，把項目推薦給紅杉進行風險投資；接下來紅杉聯手思科對項目進行孵化，如果孵化成功，就溢價賣給思科，變現收回投資。 思科和紅杉通過這樣一種“產業+資本”的模式，主導著網絡硬件行業的技術潮流，實現著思科的橫向一體化戰略，同時也實現著思科、紅杉、新技術公司以及行業的多贏局面。

二、密集型戰略實踐 密集型戰略是企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。密集型戰略主要包括：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略等。1.小米手機——市場滲透戰略的逆襲者 自從小米手機上市以來，始終處于供不應求狀態。其實，小米手機硬件配置是現有技術的組合，談不上重大技術創新，MIUI操作系統是在Android基礎之上做出改進，也沒有太大的新意，小米是如何實現逆襲的呢？ 小米利用其眾多米聊用戶，加上電子商務平臺，然后通過饑餓營銷模式、市場口碑和低成本優勢，短時間內實現了對競爭日趨激烈的手機市場的成功滲透?！皠撔乱环N模式、樹立一個口碑、利用一項優勢”，正是小米成功逆襲的關鍵。 2.華為科技——市場開發戰略的倡導者 中國加入WTO后，國際化愈加成為中國企業發展過程中無法繞過的門檻。作為我國電信設備市場的代表性企業，華為決定將國際市場開發作為其戰略重點。 那時候，與華為處于一個量級的國內電信設備供應商主要還有上海貝爾、中興通訊等。其中，上海貝爾借助阿爾卡特實現國際化，中興通訊則采取了一種相對穩健的做法——國內國際雙線發展，但仍以國內市場為主。華為則堅定地通過“農村包圍城市”的市場開發策略，從周邊國家開始做起，逐步進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家市場。2013年，華為的銷售額超過2000億元，其海外市場業務占其總收入的60%以上。通過實施國際市場開發戰略，華為拉開了與中興通訊和上海貝爾的銷售差距。 3.英特爾——產品開發戰略的堅守者 英特爾創始人之一的戈登·摩爾發現了摩爾定律：當價格不變時，集成電路上可容納的晶體管數目，約每隔18個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。摩爾定律盡管不很嚴密，但道出了處理器企業基業長青的真諦——必須不斷開發適合市場需求的新產品。 1971年，英特爾推出了全球第一個微處理器。之后，從Intel 4004到8086、486，到Pentium系列，再到至強、安騰和酷睿雙核、四核等；直到2014年2月19日，英特爾推出了處理器至強E7 v2系列，采用了多達15個處理器核心，成為英特爾核心數最多的處理器。英特爾平均不到一年就會推出一個新產品，用實際行動踐行著摩爾定律和產品開發戰略，正是如此，英特爾始終處于電腦處理器行業的領導地位。

三、多元化戰略實踐 安索夫認為：在任何經營環境中，沒有一家企業可以認為自身能夠不受產品過時和需求枯竭的影響?？梢哉f，多元化戰略，包括相關多元化戰略和非相關多元化戰略，不僅是平抑運營風險的工具，也是很多企業發展壯大的路徑。 1.深圳雅昌——將相關多元化戰略發揮到了極致 1993年，雅昌在深圳設立，業務定位是印刷，先后獲得中國畢昇獎和譽為全球印刷界“奧斯卡”的Benny Award金獎，建立起了在彩色藝術印刷領域的核心競爭力。 經過十多年經營，雅昌在文物、書畫、攝影等印刷過程中積累了大量藝術作品及數據資源，形成了自身的“藝術品數據庫”，其中光中國藝術品圖片就有150萬張。如何利用好這些數據資源呢？雅昌選擇了從印刷業到文化產業的戰略延伸。 2000年，雅昌創辦了國內最大的藝術品門戶網站——雅昌藝術網，通過網絡平臺一方面將“數據庫”資料用于印刷、公開展示、藝術品復制等；一方面開發出“中國藝術品拍賣市場行情發布系統”，每年提供400多次中國藝術品拍賣專場、12萬多件藝術品預展信息。另外，雅昌還開發出“雅昌藝術市場指數（AMI）”，為藝術品投資提出市場行情信息。 雅昌正是利用其多年經營積累的藝術品數據庫資源，沿著相關多元化路徑，從一流印刷廠發展成為文化產業領袖和藝術品市場“晴雨表”。 2.聯想控股——通過非相關多元化戰略實現價值提升 1984年，聯想控股成立。1997年，聯想電腦獲中國市場份額第一，成為中國PC業的代表。但是，PC行業的低附加值讓聯想無時無刻不在探索自身價值的提升道路。 2000年8月，聯想收購贏時通，進入電子商務領域；2001年6月，聯想與AOL合作，進入互動服務領域；2002年3月，聯想與廈華電子合資，進入通訊業；2002年初，聯想投資融科置地，進入房地產領域；2002年3月，聯想成立弘毅投資。自2002年以來，聯想通過弘毅投資及其直投部門，總計投資約180家公司，不乏豐聯控股、孔府家酒、神州租車等著名品牌，其中39家已經IPO。 在實施非相關多元化戰略過程中，聯想的核心運營資產從單一的IT產業發展成為涵蓋IT、房地產、現代服務、化工、現代農業、釀酒等產業，并在多個領域保持領先。目前的聯想，已經從一個中國PC業代表躍遷成為中國頂尖的多元化控股集團，實現從一個IT打工者到高附加值明星企業的華麗轉身。 以上所述只是成長型總體戰略實踐的鳳毛麟角，我們深知總體戰略類型和內容至遠弗界。隨著移動互聯、大數據時代的到來，企業的成長型戰略形式將會更加枝繁葉茂、多姿多彩。AmarBhide告誡我們：戰略需要不斷前進，而不是停滯不前。 如此，戰略的迷人之處就在于其動態、多樣和發展。亦如此，戰略可說，也不可說。再如此，戰略沒有對錯，戰略只有高下；戰略沒有最好，戰略只有更好！每一個企業都需要根據行業和自身資源制定適合自身發展的戰略，才能驅動企業的永續發展。 （作者簡介：劉念，清華大學法律碩士，律師、理財規劃師、北大縱橫資深管理咨詢師；先后就職于友邦保險、聯合證券以及和君咨詢等企業；曾擔任中交地產、證券日報、一汽財務等數十家企業單位的咨詢顧問；熟悉企業運營管理、企業改制和IPO、私募融資、企業風險內控等領域，具有豐富的企業管理、投資銀行實踐經驗。）